Mobbing am Arbeitsplatz

Destruktive Konflikte, wie etwa Mobbing am Arbeitsplatz, sind Alltag in Betrieben. Schon Taylor berichtete zu Beginn des 20. Jahrhunderts von Akkordbrechern, die aufgrund ihrer Leistungsbereitschaft von ihren Kollegen drangsaliert wurden.

In Untersuchung von Christoph Seydl unter oberösterreichen Arbeitnehmern (n=248) 2005 gaben 5,3 ‏%. Im selben Jahr betrug der Prozentsatz unter schwedischen Arbeitnehmern 2,9 %.

Laut einer 2002 in Deutschland durchgeführten Repräsentativstudie (n=2.765) wurden zum damaligen Zeitpunkt 2,7 ‏‏% der erwerbstätigen Bevölkerung gemobbt. In einer Schweizer Repräsentativstudie (n=3.220), die Ende 2001 bzw. Anfang 2002 durchgeführt wurde, bezeichneten sich 4,4 % der Erwerbsbevölkerung aktuell als Mobbingopfer.

Rollen in einem Mobbingprozess

Es gibt drei wesentliche Rollen in einem Mobbingprozess. Wissenschafter und Praktiker verwenden unterschiedliche Bezeichnung für die beteiligten Personen.

Übersicht: Unterschiedliche Begriffe für Mobbing und unterschiedliche Bezeichnung für die jeweiligen Handlungen bzw. Beteiligten
Ausdruck Handlung 1. Person 2. Person 3. Person
Bullying Bully
Mobbing mobben Mobber Gemobbter
Schikane schikanieren
Täter Opfer Zeuge
Angreifer Betroffener Beobachter, Zuschauer

Die unterschiedlichen Begriffe können Sie der obigen Übersicht entnehmen. Heinz Leymann empfiehlt, den Ausdruck Bullying für Handlungen zwischen Kindern und Jugendlichen in der Schule zu verwenden, wo körperliche aggressive Handlungen ziemlich gewöhnlich sind, un den Begriff Mobbing Verhalten unter Erwachsenen vorzubehalten.

Mobbingdefinition

Noch gibt es keine offizielle – allgemein erkannte – Mobbingdefinition. Seydl verwendet folgende Definition: Mobbing ist ein individuell oder informell abweichender Prozess, bei dem ein oder mehrere angebbare Personen innerhalb ihrer organisationalen Mitgliedschaft Opfer von systematisch illegitimer negativer Sanktionierung werden; aufgrund eines Machtdefizits haben die Opfer Schwierigkeiten, die Kontrolle über die Situation zu bewahren und sich zu verteidigen.

Man spricht von Mobbing am Arbeitsplatz, wenn das Opfer in diesem organisationalen Zusammenhang als Arbeitnehmer oder -geber handelt. Absicht und Wahrnehmung spielen für die obige Definition keine Rolle.

Mobbinghandlungen

Die Bandbreite von Mobbinghandlungen ist praktisch unbegrenzt. Vielfach kommt es auf die Situation an, ob eine Handlung Mobbing unterstützt oder nicht: Die Zuweisung gefährlicher Arbeit kann etwa allein aus dem Zweck geschehen, um jemanden zu schaden. In diesem Fall handelt es sich um eine Mobbinghandlung. Muss hingegen ein Sprengstoffexperte eine Bombe aus dem Zweiten Weltkrieg entschärfen, ist die natürlich auch mit Gefahren verbunden, allerdings Teil der normalen Berufsausübung.

Wie umfangreich das Arsenal der Mobber ist, zeigen Martin Wolmerath und Axel Esser. Sie erstellten einen Katalog mit über 100 verschiedenen Mobbinghandlung, wobei diese Auflistung unvollständig ist. Mögliche Mobbinghandlungen sind etwa die Sabotage von Arbeitsleistungen, willkürliche Versetzungen, ungerechtfertigte Kritik, Unterbinden des Meinungsaustausches, übertriebenes Lob, Beleidigung, Einschüchterungsversuche, Telefonterror, sexuelle Belästigung oder die Verwehrung von Hilfe.

Folgen von Mobbing

Dauern destruktive Konflikte am Arbeitsplatz länger an, kann dies Folgeerkrankungen bewirken. In Österreich sind – nach vorsichtigen Berechnungen von Seydl – mehr als 10 % der Krankenstände die Folge von Mobbing. Mobbingbetroffene sind im Durchschnitt doppelt so oft krank.

Neben dem individuellen Schicksal wirkt sich Mobbing auch negativ auf die Arbeitsorganisation aus. Die Schwedische Arbeitsschutzdirektion (Arbetsmiljöverket) weist in diesem Zusammenhang u. a. auf Effektivitäts- und Produktivitätverluste, Machtspiele, starke Cliquenbildung und die verstärkte Personalfluktuation hin.

Auch die Gesellschaft hat die Folgekosten zu tragen, wie etwa Behandlungskosten oder Krankengeld. Im schlimmsten Fall – beispielsweise bei schweren posttraumatischen Belastungsstörungen – führt Mobbing zu einem endgültigen Ausscheiden der Betroffenen aus dem Arbeitsleben.

Ursachen von Mobbing

Mobbing am Arbeitsplatz hat seinen Ausgangspunkt stets in einem unaufgearbeiteten Konflikt. Strukturelle Sachzwänge und Interessensgegensätze erschweren bzw. verunmöglichen oft, dass die eigentlichen Konflikt- und Unzufriedenheitsanlässe (z. B. Angst um den eigenen Arbeitsplatz) unmittelbar und mithilfe legitimer Mittel geregelt werden.

Wenn sich etwa ein Unternehmen in einer wirtschaftlichen Krise befindet, wird die Reduktion von Arbeitsstellen manchmal unerlässlich. Mitarbeiter, die eine überdurchschnittliche Leistung bringen, haben natürlicherweise bessere Chancen, ihre Stelle behalten zu dürfen. Ein schwacher Mitarbeiter kann nun entweder versuchen, sich noch mehr anzustrengen oder die Leistungen des Konkurrenten – etwa durch Diffamierung oder Sabotage – zu schmälern. Ist es dem Betroffenen nicht möglich, seinen Konkurrenten durch eigene Leistungen zu übertreffen, kommt wohl eher letztere Strategie zur Anwendung. Man spricht dann von einer Konfliktumleitung bzw. Inhaltsverschiebung, da nicht mehr die Gefährdung der eigenen Position Konfliktinhalt ist, sondern die vermeintlich schlechte Leistung des Gemobbten.

Belastungen am Arbeitsplatz (z. B. Termindruck, ungeregelte Kompetenzen, mangelnde Anerkennung) beanspruchen die Konfliktbewältigungsressourcen des Einzelnen. Somit steigt mit zunehmenden Beanspruchungen die Neigung zur Konfliktumleitung und zu Mobbing im Speziellen.

Weitere bekannte Einflussfaktoren auf das Mobbingrisiko sind die Unternehmenskultur, Gelegenheiten für den Meinungsaustausch, die Verfügbar funktioneller Alternativen, Führungsstil und zu erwartende Sanktionen gegen Mobbing. Individuelle Einstellungen haben einen geringeren Erklärungswert für das betriebliche Mobbingrisiko; d. h. sie spielen eine geringere Rolle.

Mobbingprävention

Das betriebliche Geschehen ist zu komplex, als dass sich Mobbing jemals völlig verhindern lassen wird. Doch das Mobbingrisiko lässt sich minimieren. Kosmetische Einzelmaßnahmen bringen – wie die Resultate zeigen – in der Mobbingprävention relativ wenig. Konfliktseminare und Sensibilisierung haben etwa kaum einen Sinn, wenn sich die Mitarbeiter aufgrund eines ausgeprägten Laissez-faire-Führungsstils und unklaren Zuständigkeiten ständig in den Haaren liegen.

Mobbingprävention beginnt z. B. damit, sich Beförderungen genau zu überlegen. Wenn nur jene befördert werden, die sich am besten durchsetzen, und nicht jene, die am besten kooperieren, kann das bereits ein Anreiz für Mobbing sein. Strukturelle Spannungsherde müssen erkannt und entschärft werden, Gelegenheiten für Mobbing beseitigt und Hemmnisse und Risiken für Mobber geschaffen werden.

Mobbingintervention

Grundsätzlich ist es besser, Konflikte in konstruktive Bahnen zu lenken, bevor diese eskalieren oder in Mobbing enden. Doch immer wird das nicht möglich sein, weil man beispielsweise das Konfliktpotenzial einer Situation unterschätzt hat. Mediation ist in diesem Fall grundsätzliche eine Möglichkeit. Jedoch gilt es dabei einiges zu beachten:

  • Mobbing kann sich in der Mediationssituation fortsetzen.

  • Mobber haben nicht unbedingt ein Interesse an einer konstruktiven Konfliktlösung.

Sanktionen gegen Mobber können eine Entspannung der Situation erschweren. Andererseits wird Mobbing zu einem Kavaliersdelikt degradiert, wenn Sanktionen ausbleiben. Wichtig ist es, losgelöst vom Einzelfall – abhängig von der Schwere der Angriffe – allfällige Sanktionen zu überlegen und zu kommunizieren. Die möglichen Sanktionen können von einer Abmahnung im geringsten Fall, über einen Vermerk in der Personalakte und verminderten Aufstiegschancen, bishin zur Entlassung des Täters bei äußerst schwerwiegenden Fällen reichen.

Hat der Mobber Sanktionen zu befürchten, ist in der Regel – ähnlich wie beim außergerichtlichen Tatausgleich – von einer höheren Interesse des Mobbers an einer ordentlichen Konfliktbeilegung auszugehen. Ein Ergebnis der Mediation könnte dann etwa sein, dass der Mobber anstelle der Strafe etwas Gutes für das Opfer tut.

Präsentationen

Zusammenfassungen

  • Seydl, C. (2006). A Step Forward: Getting to Know the Mobber/Bully at Work. In: M. O'Moore, J. Lynch, und M. Smith, Hrsg., The Fifth International Conference on Workplace Bullying and Harassment in the Workplace: The Way Forward; Proceedings. 178-180. Dublin: Anti-Bullying Research and Resource Centre.

  • Seydl, C. (2006) Workplace Mobbing/Bullying: A Deviant Conflict Redirection. In: M. O'Moore, J. Lynch, und M. Smith, Hrsg., The Fifth International Conference on Workplace Bullying and Harassment in the Workplace: The Way Forward; Proceedings. 181-183. Dublin: Anti-Bullying Research and Resource Centre.

Statistisches Material